Page 15 - Conflict in healthcare settings
P. 15
بهره وری آن شود .بنابراین ،ضروری است که مدیر بتواند منشأ تعارضات واحد را شناسایی کند و در صورت لزوم
مداخله کنید تا حل و فصل تعارض را به صورت مشارکتی ،اگر نه مشارکتی ،ترویج دهید .گاهی اوقات ،تعارض واحد
مستلزم آن است که مدیر حل تعارض بین دیگران را تسهیل کند .گاهی اوقات ،تعارض واحد مستلزم آن است که
مدیر حل تعارض بین دیگران را تسهیل کند .راهنمای رهبر برای حل تعارض برنامه )2۰۰9( CRMنشان می دهد که
تقریب ًا همیشه برای افرادی که درگیر تعارض هستند بهترین کار این است که خودشان آن را حل کنند ،اما گاهی
اوقات آنها به سادگی نمی توانند یا نمی خواهند .قبل از شروع به کمک به افراد دیگر در یک موقعیت درگیری یا
تعراض ،رهبر-مدیر ابتدا باید مناسب بودن مداخله را تحلیل کند .اگر موضوع برای آنها یا سازمان فوق العاده مهم
است ،احتمال ًا ارزش مداخله را دارد .ممکن است مدیر نیز بخواهد مداخله کند اگر رابطه با یک یا هر دو طرف برای
آنها بسیار مهم است ،حتی اگر مسئله نیست .در نهایت ،راهنمای رهبر پیشنهاد میکند که مدیر باید در نظر بگیرد
که چه چیزی میخواهد و اگر کسی مداخله نکند چه اتفاقی می افتد .اگر نتایج کوتاه مدت یا بلند مدت بسیار منفی
باشد ،آیا موضوع یا روابط مهم هستند ،هنوز هم ممکن است توصیه شود که مداخله کنید .در زیر لیستی از استراتژی
هایی است که یک مدیر ممکن است برای تسهیل حل تعارض بین اعضا در محل کار استفاده کند:
• تقابل .بسیاری از اوقات ،اعضای تیم به طور نامناسبی از مدیر انتظار حل تعارضات بین فردی آنها دارند .مدیران در
عوض میتوانند زیردستان را ترغیب کنند که تلاش کنند مشکلات خود را با استفاده از ارتباطات چهره به چهره برای
حل تعارضات ،به عنوان مثال ایمیل ،پیامهای منشی تلفنی و یادداشتها برای ماهیت ظریف آن که بسیار
غیرشخصی هستند مانند کلمات منفی.
• مشاوره شخص ثالث .گاهی اوقات می توان از مدیران به عنوان یک حزب بی طرف استفاده کرد تا به دیگران کمک
کنند تا تعارضات را به طور سازنده حل کنند .این کار فقط در صورتی انجام می شود که همه طرفین باشند با انگیزه
حل مشکل و در صورت عدم وجود تفاوت در وضعیت یا قدرت طرف های درگیر .اگر درگیری شامل چندین طرف و
احساسات شدید باشد ،مدیر ممکن است کارشناسان بیرونی را برای تسهیل ارتباطات و آوردن مسائل به خط مقدم
مفید بیابد.
• تغییر رفتار .این برای موارد جدی تعارض ناکارآمد آموزشی در نظر گرفته شده است .برای حل تعارض می توان از
آموزش های تعدیلی ،پرورشی یا حساسیتی با استفاده از توسعه خودآگاهی و تغییر رفتار در طرفین درگیر استفاده
کرد.
• نمودار مسئولیت .هنگامی که ابهام ناشی از نقش های نامشخص یا جدید است ،اغلب لازم است طرفین گرد هم
آیند تا کارکرد و مسئولیت نقش ها را مشخص کنند .اگر زمینه های مسئولیت مشترک وجود داشته باشد ،مدیر باید
این حوزه ها را به وضوح تعریف کند به عنوان مثال مسئولیت نهایی ،مکانیسم های تایید ،خدمات پشتیبانی و
مسئولیت اطلاع رسانی .این یک تکنیک مفید برای درگیری های قضایی ابتدایی است .یک مثال از یک درگیری
قضایی بالقوه ممکن است بین سرپرست خانه و واحد یا مدیر در نیروی انسانی یا بین یک مربی درون خدمت و
مدیر واحد در تعیین و برنامه ریزی برای نیازها و برنامه های آموزشی واحد ایجاد شود.
• تغییر ساختار .گاهی اوقات ،مدیران نیاز به مداخله در تعارض واحد به واسطه انتقال و مرخص کردن افراد دارند.
تغییرات ساختار ممکن است باعث جابجایی یک بخش تحت مدیر دیگری ،اضافه کردن یک بازرس ،یا ایجاد یک
15
