Page 8 - Conflict in healthcare settings

‫آسیبی که پرستار از قلدری یا اوباش تجربه می کند اغلب به فراوانی‪ ،‬شدت و مدت رفتار و‪/‬یا تاکتیک مورد استفاده‬
‫بستگی دارد (هاکلی‪.)2۰۱۰ ،‬‬

‫متأسفانه‪ ،‬هاچینسون (‪ )2۰۰9‬پیشنهاد می کند که خطر قلدری در پرستاری به قدری زیاد است که بیشتر‪ ،‬اگر نگوییم‬
‫همه پرستاران در طول زندگی کاری خود مورد آزار و اذیت قرار می گیرند‪ .‬در واقع‪ ،‬تحقیقات ‪Duffi ،Diers ،Roche‬‬
‫‪ Eld‬و )‪ Catling Pauli (2010‬نشان داد که حدود یک سوم از پرستاران در طول پنج شیفت کاری گذشته سوء‬
‫استفاده عاطفی را درک کرده اند‪ ٪۱4 ،‬تهدید را گزارش کرده اند‪ ،‬و ‪ ٪2۰‬خشونت واقعی را گزارش کرده اند‪،Hauge .‬‬
‫‪ Skogstad‬و )‪ Einarsen (2009‬پیشنهاد میکنند که این اتفاق می افتد زیرا قلدری در محیط های کاری پر استرس‬
‫رشد می کند و افرادی که در محل کار مورد آزار و اذیت قرار میگیرند اغلب به قلدری دیگران ادامه می دهند‪.‬‬
‫متأسفانه‪ ،‬بسیاری از پرستاران جدید فارغ التحصیل گزارش می دهند که توسط همکاران خود از جمله سایر پرستاران‬
‫مورد آزار و اذیت قرار میگیرند‪ .‬این رفتارها می تواند در مدت طولانی باعث شود که فرد اعتماد به نفس پایینی پیدا‬
‫کند‪ ،‬احساس بی ارزشی کند یا احساس ناامیدی کند (هاکلی‪ .)2۰۱۰ ،‬علاوه بر این‪ ،‬از آنجا که این تعارض بین فردی‬

‫ممکن است گزارش یا مدیریت نشود‪ ،‬اغلب منجر به عواقبی مانند غیبت و جابجایی میشود‪.‬‬

‫خشونت و پرخاشگری در محل کار به طور فزاینده ای به عنوان یک بیماری همه گیر در محل کار مراقبت های‬
‫بهداشتی شناخته می شود‪.‬‬

‫اگرچه در ارائه یک تعریف منسجم از خشونت در محل کار دشواری وجود داشته است‪ ،‬هاکلی (‪ )2۰۱۰‬معتقد است‬
‫که علاوه بر خشونت فیزیکی‪ ،‬این اصطلاح رفتارها و حوادث ضد اجتماعی مختلفی را توصیف می کند که فرد را به‬
‫این باور می رساند که از این تجربه آسیب دیده است‪ .‬این شامل رفتارهایی مانند طرفداری‪ ،‬توهین کلامی‪ ،‬ارسال‬
‫نامه نگاری توهین آمیز‪ ،‬قلدری‪ ،‬شوخی و آماده کردن کارگران برای شکست است‪ ،‬اما محدود به آن نمی شود‪.‬‬
‫همچنین شامل تهاجم اقتصادی مانند محروم کردن کارگران از فرصتهای ترفیعی است‪ .‬تنظیمات بیشماری تمرین‬
‫توسط رفتارهای اجتماعی ناسازگاری که پرستاران را قربانی میکند و بر مراقبت از بیمار تأثیر میگذارد‪ ،‬مانع میشود‪.‬‬
‫هاکلی معتقد است که مسئولیت رسیدگی به این نوع درگیری در ابتدا باید با کارکنان خط مقدم باشد‪ ،‬اما اگر تعارض‬

‫حل نشد‪ ،‬مدیر باید درگیر شود‪.‬‬

‫فرآیند تعارض‬

‫قبل از اینکه مدیران بتوانند یا باید تلاش کنند در تعارض مداخله کنند‪ ،‬باید بتوانند پنج مرحله آن را به دقت ارزیابی‬
‫کنند‪ .‬اولین مرحله در فرآیند تعارض‪ ،‬تعارض نهفته‪ ،‬دلالت بر وجود شرایط پیشینی مانند استخدام کوتاه مدت و‬
‫تغییر سریع دارد‪ .‬در این مرحله‪ ،‬شرایط برای درگیری آماده است‪ ،‬اگرچه در واقع هیچ تعارضی رخ نداده است و‬
‫ممکن است هرگز رخ ندهد‪ .‬اگر مدیران سازمان را از نظر شرایط قبلی با دقت بیشتری بررسی کنند‪ ،‬می توان از‬
‫بسیاری از تعارضات غیرضروری جلوگیری کرد یا کاهش داد‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬تغییر و کاهش بودجه تقریب ًا همیشه‬
‫باعث ایجاد تعارض می شود‪ .‬بنابراین‪ ،‬چنین رویدادهایی باید به خوبی اندیشیده شوند تا قبل از تشدید تعارض‬
‫های ایجاد شده توسط این رویدادها‪ ،‬مداخلاتی صورت گیرد‪ .‬اگر مدیران سازمان را از نظر شرایط قبلی با دقت‬
‫بیشتری بررسی کنند‪ ،‬می توان از بسیاری از تعارضات غیرضروری جلوگیری کرد یا کاهش داد‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬تغییر‬

‫‪8‬‬